معرفی کتاب تردید برای تغییر
- نویسنده موضوع BALLERINA
- تاریخ شروع
اطلاعات موضوع
موضوع نویسنده
- Dec
- 6,898
- 15,664
- مدال‌ها
- 11
معرفی کتاب تردید برای تغییر:
کتاب تردید برای تغییر نوشتهٔ کورتیس بیتمن و مارشی پله شت و اندی سیندریک و کریستی فیلیپس و ترجمهٔ امین پورحسن است. انتشارات اژدهای طلایی این کتاب را منتشر کرده است؛ کتابی درمورد کاهش عدم قطعیت در مدیریت.
کتاب تردید برای تغییر نوشتهٔ کورتیس بیتمن و مارشی پله شت و اندی سیندریک و کریستی فیلیپس و ترجمهٔ امین پورحسن است. انتشارات اژدهای طلایی این کتاب را منتشر کرده است؛ کتابی درمورد کاهش عدم قطعیت در مدیریت.
موضوع نویسنده
- Dec
- 6,898
- 15,664
- مدال‌ها
- 11
درباره کتاب تردید برای تغییر:
کتاب تردید برای تغییر که ۹ فصل دارد، درمورد کاهش عدم قطعیت در مدیریت سخن گفته است. این کتاب یک الگوی تغییر ساخته که عدم قطعیت تغییر را کاهش می‌دهد و فرصتی به وجود می‌آورد تا نتایج بهتر، رشد شخصی و حتی نوآوری محقق شود. اگر متوجه این الگو شوید، می‌توانید تغییر را به موفقیت تبدیل کنید. چهار نویسندهٔ این اثر، الگوی تغییر را تشریح کرده و راهکارهایی برای مدیریت هر یک از مراحل تغییر ارائه داده‌اند. متخصصان تغییر در این کتاب از تجربه‌شان استفاده کرده‌اند تا نشان دهند رهبران موفق چگونه با افرادی که تغییر را تجربه می‌کنند، تعامل می‌کنند و از تغییر فرصت می‌سازند. گفته شده است که مطالعهٔ این کتاب برای کسانی که به‌دنبال پیشرفت در دنیایی پویا هستند و برای رهبرانی که تیم‌هایی در حال اجرای تغییر دارند، ضروری است.
کتاب تردید برای تغییر که ۹ فصل دارد، درمورد کاهش عدم قطعیت در مدیریت سخن گفته است. این کتاب یک الگوی تغییر ساخته که عدم قطعیت تغییر را کاهش می‌دهد و فرصتی به وجود می‌آورد تا نتایج بهتر، رشد شخصی و حتی نوآوری محقق شود. اگر متوجه این الگو شوید، می‌توانید تغییر را به موفقیت تبدیل کنید. چهار نویسندهٔ این اثر، الگوی تغییر را تشریح کرده و راهکارهایی برای مدیریت هر یک از مراحل تغییر ارائه داده‌اند. متخصصان تغییر در این کتاب از تجربه‌شان استفاده کرده‌اند تا نشان دهند رهبران موفق چگونه با افرادی که تغییر را تجربه می‌کنند، تعامل می‌کنند و از تغییر فرصت می‌سازند. گفته شده است که مطالعهٔ این کتاب برای کسانی که به‌دنبال پیشرفت در دنیایی پویا هستند و برای رهبرانی که تیم‌هایی در حال اجرای تغییر دارند، ضروری است.
موضوع نویسنده
- Dec
- 6,898
- 15,664
- مدال‌ها
- 11
بخشی از کتاب تردید برای تغییر:
«واکنش‌ها در نقطهٔ تصمیم‌گیری
به این قسمت از تمثیل چه کسی آرامش را به هم زد؟ توجه کنید که تجربهٔ کاپیتان و خدمه‌اش را در نقطهٔ تصمیم‌گیری توصیف می‌کند:
جریان آب نتایج را به ساحلی شنی رساند. خدمه لنگر انداختند و پیاده شدند. وقتی در ساحل جمع می‌شدند متوجه شدند شن چکمه‌هایشان را به درون خود می‌کشد. حرکت اینجا آهسته بود. انگار این مکان می‌خواست اعضای کشتی را به دام بیندازد. کاپیتان گفت: «فکر می‌کنم اینجا می‌توانیم کمی استراحت کنیم، اما نمی‌خواهیم زیاد بمانیم. بیایید تصمیم بگیریم کجا می‌خواهیم برویم و سپس حرکت کنیم.»
کار شفاف‌سازی که در منطقهٔ تحول انجام می‌گیرد، راه را برای گروه باز می‌کند تا خودشان تصمیم را بپذیرند و مالک آن شوند.
اینجا ایدهٔ بزرگ این است که افراد در مسیر تغییر تحول‌آفرین واقعاً وسوسه می‌شوند همان‌جا بمانند. کاپیتان با خسارات ناشی از آبشار همدلی می‌کرد، اما این مسئولیت او به‌عنوان رهبر بود که خدمه را به تصمیم‌گیری و تعهد به اقدام بر اساس آن تصمیم هدایت کند. کار شفاف‌سازی که در منطقهٔ تحول انجام می‌گیرد، راه را برای گروه باز می‌کند تا خودشان تصمیم را بپذیرند و مالک آن شوند؛ سرمایه‌گذاری مهمی که در طول صعود سخت در منطقهٔ اتخاذ پاداش آن را دریافت خواهند کرد.
کنج کاپیتان
تعهد به تغییر را ارزیابی کنید
بر گروهتان در طول کار، جلسات یک‌به‌یک و جلسات گروهی نظارت کنید. به رفتار و لحنشان در قبال تغییر توجه ویژه نشان دهید. کنجکاو باشید، نه قضاوت‌گر.
به یاد داشته باشید که صرفاً اعلام تغییر کافی نیست و باید ارتباط برقرار شود. آماده شوید تا با هریک از اعضای گروه دربارهٔ واکنش و تمایلشان به مشارکت در تغییر بحث کنید.
۱. نام هریک از اعضای گروه را فهرست کنید.
۲. سعی کنید حدس بزنید هریک از اعضا در کدام منطقه از تغییر قرار دارند.
۳. بر اساس مشاهدات، مشخص کنید واکنش هریک از افراد در حال حاضر به تغییر چیست: حرکت، به‌حداقل‌رساندن، مقاومت، انفعال/استعفا. به یاد داشته باشید که این بُرشی از این لحظه است و واکنش دائمی نیست.
۴. به این فکر کنید که هریک از اعضای گروه در طول تغییر چگونه تحت‌تأثیر دیگران قرار می‌گیرند یا بر آن‌ها تأثیر می‌گذارند. سپس به این موضوع بیندیشید که چرا فرد چنین واکنشی نشان می‌دهد.
۵. با استفاده از ارزیابی، جدول زمانی جلسات یک‌به‌یک با هریک از اعضای گروه را تهیه کنید تا وضعیت کنونی اعضا در فرایند تغییر را به بحث بگذارید.»
«واکنش‌ها در نقطهٔ تصمیم‌گیری
به این قسمت از تمثیل چه کسی آرامش را به هم زد؟ توجه کنید که تجربهٔ کاپیتان و خدمه‌اش را در نقطهٔ تصمیم‌گیری توصیف می‌کند:
جریان آب نتایج را به ساحلی شنی رساند. خدمه لنگر انداختند و پیاده شدند. وقتی در ساحل جمع می‌شدند متوجه شدند شن چکمه‌هایشان را به درون خود می‌کشد. حرکت اینجا آهسته بود. انگار این مکان می‌خواست اعضای کشتی را به دام بیندازد. کاپیتان گفت: «فکر می‌کنم اینجا می‌توانیم کمی استراحت کنیم، اما نمی‌خواهیم زیاد بمانیم. بیایید تصمیم بگیریم کجا می‌خواهیم برویم و سپس حرکت کنیم.»
کار شفاف‌سازی که در منطقهٔ تحول انجام می‌گیرد، راه را برای گروه باز می‌کند تا خودشان تصمیم را بپذیرند و مالک آن شوند.
اینجا ایدهٔ بزرگ این است که افراد در مسیر تغییر تحول‌آفرین واقعاً وسوسه می‌شوند همان‌جا بمانند. کاپیتان با خسارات ناشی از آبشار همدلی می‌کرد، اما این مسئولیت او به‌عنوان رهبر بود که خدمه را به تصمیم‌گیری و تعهد به اقدام بر اساس آن تصمیم هدایت کند. کار شفاف‌سازی که در منطقهٔ تحول انجام می‌گیرد، راه را برای گروه باز می‌کند تا خودشان تصمیم را بپذیرند و مالک آن شوند؛ سرمایه‌گذاری مهمی که در طول صعود سخت در منطقهٔ اتخاذ پاداش آن را دریافت خواهند کرد.
کنج کاپیتان
تعهد به تغییر را ارزیابی کنید
بر گروهتان در طول کار، جلسات یک‌به‌یک و جلسات گروهی نظارت کنید. به رفتار و لحنشان در قبال تغییر توجه ویژه نشان دهید. کنجکاو باشید، نه قضاوت‌گر.
به یاد داشته باشید که صرفاً اعلام تغییر کافی نیست و باید ارتباط برقرار شود. آماده شوید تا با هریک از اعضای گروه دربارهٔ واکنش و تمایلشان به مشارکت در تغییر بحث کنید.
۱. نام هریک از اعضای گروه را فهرست کنید.
۲. سعی کنید حدس بزنید هریک از اعضا در کدام منطقه از تغییر قرار دارند.
۳. بر اساس مشاهدات، مشخص کنید واکنش هریک از افراد در حال حاضر به تغییر چیست: حرکت، به‌حداقل‌رساندن، مقاومت، انفعال/استعفا. به یاد داشته باشید که این بُرشی از این لحظه است و واکنش دائمی نیست.
۴. به این فکر کنید که هریک از اعضای گروه در طول تغییر چگونه تحت‌تأثیر دیگران قرار می‌گیرند یا بر آن‌ها تأثیر می‌گذارند. سپس به این موضوع بیندیشید که چرا فرد چنین واکنشی نشان می‌دهد.
۵. با استفاده از ارزیابی، جدول زمانی جلسات یک‌به‌یک با هریک از اعضای گروه را تهیه کنید تا وضعیت کنونی اعضا در فرایند تغییر را به بحث بگذارید.»
